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En realidad - y esto, si no quieren ver perjudicadas ni la calidad de su gestión y desarrollo institucional, ni sus expectativas personales, ni a las propias comunidades escolares de que son responsables -, los administradores educacionales no deberían postergar una revisión crítica, muy sincera, respecto del liderazgo que corrientemente están utilizando en la mayoría de las escuelas, liceos y colegios, y que no dudaría en calificar como gravemente inconveniente para la educación, por su esencia fuertemente burocrática y autoritaria (Liderazgo: cuatro perspectivas para una dirección eficaz, obra de Patricio Lynch Gaete) . Todo esto, a propósito de que están utilizando erróneamente un liderazgo que es útil en otros contextos situacionales, en otras organizaciones, pero no en las escuelas , desnaturalizando la práctica educativa.
Ahora bien, haciéndonos cargo de las implicaciones del argumento precedente, pongámonos en la siguiente situación hipotética (aunque dejando en claro, por cierto, que todo parecido con la realidad fáctica no es más que una pura, enojosa y perversa coincidencia): Se ha hecho presente en un centro de enseñanza cualquiera, acompañado de su equipo de confianza y apoyo (vulnerable de entrada) quien habrá de ser su siguiente director, o jefe, o supuesto líder pedagógico, por un período de cinco años, conforme lo ordena la ley; todo esto - eso es claro también -, luego de haber pasado por un riguroso y no menos prístino proceso de selección donde lo que primó no fue otra cosa que lo estrictamente profesional, esto es, un proceso completamente al margen de cuánta situación subalterna y reñida con la ética y la moral sistémica pudiera haberse cruzado. Y así sucedió que - luego de cumplidos los respectivos protocolos de acreditación, toma de posesión y presentación al personal institucional (a los docentes de aula y asistentes de la educación) - en tanto se dirigía a su despacho para enseguida iniciar un reconocimiento a la generalidad del establecimiento educativo, portando algún encargo o sugerencia de terceros - y sin conocimiento previo del desempeño académico del postrer afectado - se acercó a uno de los profesores de Lengua y Literatura para informarle que a partir de ese momento dejaba de ejercer el horario de su especialidad y de pertenecer al centro educativo porque un docente recomendado por él y venido de otro colegio se haría cargo de su completa ejecución.
Desde luego, en el evento de que algún suceso de esas características sucediese - y sobre el particular Dios nos sorprenda confesados por lo que en cuanto a vulneración de derechos laborales y fundamentales conlleva -, lo cierto es que el principal yerro de la nueva autoridad ha tenido que ver con una decisión apriorística e infundada, toda vez que para hacerse una convicción en tal sentido, antes tuvo que haber sometido, y en un contexto de absoluta y plena normalidad, al enseñante removido de sus funciones disciplinares a un proceso de evaluación y acompañamiento a la docencia en la enseñanza; en otras palabras, a la puesta en acción para éste y en éste de un sistema de detección de falencias y carencias docentes diseñado, elaborado, validado e implementado por la comunidad de pedagogos del establecimiento de enseñanza en virtud de lo establecido en los Artículos 14° y 15° de la Ley 19.070 contenida en el DFL N° 1 del 10 de septiembre de 1996 y cuya puesta en escena obliga a la tarea de recoger, disponer y procesar información objetiva respecto de cada una de las dimensiones del acto pedagógico, o acto docente, o acto educativo; al cabo, las enseñanzas ante pre áulica, pre áulica, áulica y post áulica y arribar, en consecuencia, a una veraz y coherente toma de decisiones.
Para hablar en serio de liderazgo pedagógico, trabajo colaborativo, horizontalización de procesos y sentido de trascendencia en el quehacer docente directivo, bueno es tomar la brújula primero, respirar profundo y abrir alas después, para luego emprender, seguros, el vuelo que ha de llevarnos al logro de los distintos objetivos propuestos.
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