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Simplemente aumentar el número de mujeres en posiciones de liderazgo -aunque es un primer paso necesario-, no dará resultados por arte de magia, si es que no se abordan, además, las creencias profundas.
Recientemente el Ministerio de la Mujer anunció la creación de listas públicas de mujeres para asumir en directorios de empresas. Una iniciativa que surge ad portas de que, en abril de este año, se renueven 14 directorios de empresas IPSA, donde actualmente solo un 6.4% de los puestos son ocupados por mujeres.
Se trata de una medida sin lugar a dudas positiva, ya que representa una oportunidad para que el porcentaje de mujeres en estos cargos aumente en relación a 2018. Sin embargo, junto con valorar todo esfuerzo de política pública que apunte a crear equipos más balanceados en la alta dirección, es necesario preguntarse cómo es que se van a preparar dichos directorios para recibir a más mujeres en sus filas.
Un aspecto crítico tiene que ver con los paradigmas que traen los demás directores acerca de las características de las mujeres como líderes, paradigmas que influyen fuertemente en la validación -o falta de la misma- de éstas en su rol. No hay que olvidar que el liderazgo se refiere a una relación recíproca, donde una persona busca ejercer influencia, la cual es aceptada por otro. Solo cuando el intento de liderar de una persona es aceptado por otros, es cuando ocurre el liderazgo. En este contexto, los sesgos de género influyen fuertemente en los procesos de validación de mujeres líderes. Es por ello que, simplemente aumentar el número de mujeres en posiciones de liderazgo -aunque es un primer paso necesario-, no dará resultados por arte de magia, si es que no se abordan, además, las creencias profundas que influyen en la cultura de inclusión en una organización.
En este contexto, las mujeres invitadas a formar parte de un directorio vienen a formar parte activa del mismo, para lo cual deberán lograr ejercer liderazgo y compartir ese liderazgo de forma dinámica con los demás miembros del board. Cómo se genera esa cultura y cómo se prepara ese directorio para reconocer y valorar la diversidad que se integra a su equipo, es un punto crucial.
En efecto, estudios demuestran que un mayor equilibrio de género entre líderes corporativos está asociado con un mayor valor de las acciones y mayor rentabilidad. Esto no solo en países desarrollados; también en América Latina, como sugiere el reporte de McKinsey 2013. Evidencia de una encuesta global más reciente, llevada a cabo por Peterson Institute of International Economics en 2016 -incluyendo a más de 20 mil firmas en 91 países- concluye que la relación entre porcentaje de mujeres en altos cargos y la mejora en el desempeño de la organización, puede deberse al resultado de una cultura de no-discriminación, tanto como al aumento de la variedad de competencias que las mujeres pueden aportar.
En síntesis, el reciente anuncio del Ministerio de la Mujer es un esfuerzo digno de valoración, pero no hay que olvidar que junto con políticas públicas que propicien la equidad de género, al mismo tiempo es imprescindible un real cambio cultural al interior de las propias organizaciones.
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